في السنوات الأخيرة، بات الإحساس العام لدى المسافرين واحدًا: الطيران أصبح أغلى، وأقل راحة، وأسوء خدمة. والمقاعد أضيق، الرسوم لا تنتهي، وتجربةالسفر في الدرجة الاقتصادية لم تعد تشبه ما اعتاده الركاب قبل أعوام. صحيح أن ارتفاع الوقود، وتكاليف العمالة، واضطراب سلاسل الإمداد لعبت دورًا، لكن الحقيقة الأهم تكمن في مكان آخر تمامًا، يتمثل في سلوك السوق نفسه.

على الرغم من أن الغضب موجود، التذمر مرتفع، لكن القرارات الشرائية لم تتغير. والنتيجة أن شركات الطيران تعلمت الدرس، وذهبت أبعد مما كان متوقعًا.

تكمن الحقيقة من أن شركات الطيران لا تقيس رضا الركاب بعدد الشكاوى أو العناوين الغاضبة، بل بمؤشرين لا يقبلان التأويل: الطلب الفعلي والإيرادات.

ووفق توقعات الاتحاد الدولي للنقل الجوي، وصل متوسط عامل امتلاء الرحلات عالميًا في 2025 إلى نحو 84 في المئة، وهو أعلى مستوى تاريخي. وعندما تمتلئ الطائرات بهذا الشكل، تصل الرسالة بوضوح: الركاب مستاؤون، لكنهم ما زالوا يدفعون ويسافرون.

ومن منظور اقتصادي بحت، لا يوجد دافع حقيقي لإعادة الوجبات المجانية أو توسيع المساحات في الدرجة الاقتصادية، طالما أن المقاعد تمتلئ، والطوابير لا تنقطع.

ولم يكن التحول الأخطر هو رفع الأسعار بشكل مباشر، بل تفكيك سعر التذكرة. سعر أساسي يبدو منخفضًا، تحيط به سلسلة طويلة من الرسوم: اختيار المقعد، الأمتعة، الطعام، الأولوية، وحتى بعض خدمات الترفيه.

وبحسب تقديرات الاتحاد الدولي للنقل الجوي، بلغت إيرادات الخدمات الإضافية عالميًا نحو 144 مليار دولار في 2025، ما يجعلها أحد أعمدة ربح شركات الطيران.

في الولايات المتحدة، وصفت لجنة التحقيقات الدائمة في مجلس الشيوخ هذه الممارسات برسوم غير مبررة، مشيرة إلى أن خمس شركات طيران كبرى جمعت أكثر من 12 مليار دولار من رسوم المقاعد خلال خمس سنوات فقط، بينما تجاوزت هذه الرسوم وحدها 3 مليارات دولار في عام واحد.

الأرقام تكشف التحول بوضوح:

الرسوم الإضافية تمثل اليوم نحو 15 في المئة من عائدات شركات الطيران عالميًا، بعدما كانت لا تتجاوز 5 في المئة في 2010. رسوم الأمتعة هي المثال الأوضح على هذا التحول. فوفق تقديرات متخصصة، بلغت إيرادات رسوم الحقائب عالميًا أكثر من 33 مليار دولار في عام واحد، مع نمو سنوي لافت.

الحقيبة، والمقعد، وحتى بعض الخدمات الأساسية، لم تعد جزءًا طبيعيًا من الرحلة، بل مصادر ربح مستقلة. وكلما ازدهرت هذه الإيرادات، تقلصت الخدمات المشمولة في السعر الأساسي، خصوصًا في الدرجة الاقتصادية.

الرسوم ليست وحدها ساحة التجربة. هناك ما يمكن تسميته بزيادة الكثافة داخل الطائرة: مقاعد أكثر، ومسافة أقل، مقابل التوسع في فئات السفر الأعلى ربحًا.

وأحد الأمثلة البارزة كان قرار شركة كندية تقليص المسافة بين مقاعد الدرجة الاقتصادية إلى مستوى قياسي لإضافة صف إضافي. القرار لم يُلغَ إلا بعد موجة اعتراض واسعة ومقاطع مصورة انتشرت وأحرجت الشركة.

ويمكن القول إن القاعدة هنا بسيطة:

إذا بقي الغضب في حدود التذمر، تُثبت السياسة. أما إذا هدد السمعة أو التشغيل، فحينها يجري التراجع.

وتشير الأرقام الحديثة إلى أن الصناعة تجاوزت مرحلة التعافي. فمن المتوقع أن يصل صافي أرباح شركات الطيران العالمية إلى أكثر من 40 مليار دولار في 2026، بهامش ربح يقترب من 4 في المئة.

وتعني هذه الأرقام أن تراجع جودة التجربة لا يمكن تفسيره فقط بخسائر الماضي، بل بترسيخ نموذج ربحي جديد أثبت فعاليته خلال الأزمة، واستمر بعدها لأن السوق تقبله.

ورغم السخط الواسع، بقي السلوك الاستهلاكي شبه ثابت، لعدة أسباب:

الطلب غير المرن: كثير من الرحلات مرتبطة بالعمل أو الدراسة أو الروابط العائلية، مع بدائل محدودة أو معدومة. تراجع الشفافية: محاولات فرض الإفصاح الكامل عن الرسوم واجهت عراقيل قانونية وتنظيمية. سباق البريميوم: الاستثمار يتركز على الفئات الأعلى دخلًا، بينما تُدار الدرجة الاقتصادية بمنطق الكثافة وتقليص الخدمة.

بعض الشركات الكبرى أعلنت صراحة أن نمو أرباحها القادم يعتمد على المسافرين الأعلى إنفاقًا، في حين تتراجع حصة الإيرادات من الدرجة الاقتصادية.

ولذا يمكن الخلوص إلى أن الغضب الذي لا يغيّر السلوك لا يغيّر السوق

شركات الطيران لم تنجح لأنها أسكتت الركاب، بل لأنها رأت أن الغضب لا يُترجم إلى قرارات. فالمقاعد تضيق ثم تمتلئ، والرسوم ترتفع ثم تُدفع، والخدمات تتراجع ثم يستمر الطلب. والتحسن لا يبدأ من الشكوى، بل من الضغط القابل للقياس: كتغيير شركة الطيران، وتجنب خطوط بعينها، أو دعم قواعد تحمي المستهلك وتفرض شفافية حقيقية.

وإلى أن يحدث ذلك، ستبقى تجربة الطيران أسوأ، لكنها ممتلئة.

In recent years, the general sentiment among travelers has become one: flying has become more expensive, less comfortable, and worse in service. The seats are tighter, the fees never end, and the experience of traveling in economy class no longer resembles what passengers were accustomed to years ago. It is true that rising fuel costs, labor expenses, and supply chain disruptions have played a role, but the more important truth lies elsewhere, in the behavior of the market itself.

Although there is anger and high levels of discontent, purchasing decisions have not changed. The result is that airlines have learned the lesson and have gone further than expected.

The truth is that airlines do not measure passenger satisfaction by the number of complaints or angry headlines, but by two indicators that leave no room for interpretation: actual demand and revenues.

According to the International Air Transport Association's forecasts, the global average seat occupancy factor is expected to reach about 84 percent by 2025, which is a historic high. When planes are filled in this way, the message is clear: passengers are dissatisfied, but they are still paying and traveling.

From a purely economic perspective, there is no real incentive to reinstate free meals or expand space in economy class, as long as seats are filled and queues are unending.

The most dangerous shift has not been the direct increase in prices, but the unbundling of the ticket price. A base price that seems low is surrounded by a long chain of fees: seat selection, baggage, food, priority, and even some entertainment services.

According to estimates from the International Air Transport Association, global revenues from ancillary services reached about $144 billion in 2025, making them one of the pillars of airline profitability.

In the United States, the Permanent Subcommittee on Investigations of the Senate described these practices as unjustified fees, noting that five major airlines collected more than $12 billion from seat fees in just five years, while these fees alone exceeded $3 billion in one year.

The numbers clearly reveal the transformation:

Ancillary fees now represent about 15 percent of global airline revenues, up from just 5 percent in 2010. Baggage fees are the clearest example of this transformation. According to specialized estimates, global revenues from baggage fees exceeded $33 billion in one year, with significant annual growth.

Bags, seats, and even some basic services are no longer a natural part of the journey, but independent sources of profit. As these revenues flourish, the services included in the base price shrink, especially in economy class.

Fees are not the only arena of experience. There is what can be termed increased density inside the aircraft: more seats, less space, in exchange for the expansion of higher-profit travel classes.

One prominent example was a Canadian airline's decision to reduce the space between economy class seats to a record level to add an extra row. The decision was only rescinded after a widespread backlash and viral videos embarrassed the company.

It can be said that the rule here is simple:

If anger remains within the bounds of grumbling, policy is upheld. But if it threatens reputation or operations, then a retreat occurs.

Recent figures indicate that the industry has surpassed the recovery phase. Global airline net profits are expected to exceed $40 billion in 2026, with a profit margin approaching 4 percent.

These numbers mean that the decline in the quality of experience cannot be explained solely by past losses, but by the establishment of a new profitable model that proved effective during the crisis and continued afterward because the market accepted it.

Despite widespread discontent, consumer behavior has remained relatively stable for several reasons:

Inelastic demand: Many flights are tied to work, study, or family connections, with limited or no alternatives. Declining transparency: Attempts to enforce full disclosure of fees have faced legal and regulatory hurdles. Premium race: Investment is concentrated on higher-income categories, while economy class is managed with a logic of density and reduced service.

Some major companies have openly stated that their upcoming profit growth depends on higher-spending travelers, while the revenue share from economy class is declining.

Therefore, it can be concluded that anger that does not change behavior does not change the market.

Airlines have not succeeded because they silenced passengers, but because they realized that anger does not translate into decisions. Seats shrink and then fill up, fees rise and then are paid, and services decline while demand continues. Improvement does not start from complaints, but from measurable pressure: such as changing airlines, avoiding specific carriers, or supporting rules that protect consumers and enforce true transparency.

Until that happens, the flying experience will remain worse, but it will be full.